Partizipation, Demokratie und Vielfalt – ein aktuelles Thema in Unternehmen
Mit Partizipation und einer zieldienlichen Haltung lassen sich rechtsextreme Tendenzen in Unternehmen verhindern

Partizipation, Demokratie und Vielfalt – ein aktuelles Thema in Unternehmen

Im „Spiegel online“ lasen wir in einem Artikel, dass sich Daimler-Chef Dieter Zetsche alarmiert über rechte Betriebsräte im Stammwerk Stuttgart-Untertürkheim zeigt. Der Artikel erinnerte uns an ein Projekt, das wir als Beraterinnen kürzlich abgeschlossen haben: Im konkreten Fall ging es ebenfalls darum, dass die Geschäftsführung sich wegen rechtsextremer Tendenzen im Unternehmen große Sorgen machte. Wir waren damit beauftragt, eine Statusanalyse in Sachen Selbst-Kompetenz und Haltungsqualität durchzuführen und selbsttragende Strukturen und Prozesse für das HGQM im Unternehmen zu implementieren. Das Projekt war sehr sensibel – endete aber erfolgreich für alle Beteiligten. Wir konnten letztlich festhalten: Wer als Führungskraft den Mut hat, sich solch eines heiklen Themas anzunehmen, kann mit einem enormen ROI auf der Soft-Skill-Ebene der Selbst-Kompetenz rechnen, der zudem positiv auf andere herausfordernde Themen abstrahlt, wie z. B. Partizipation und Vielfalt. Nun zum konkreten Fall; wie immer haben wir alle Namen, die Branche, spezifische Unternehmenszusammenhänge und den Ort verändert.

Das Problem „Heinz“

Als wir von der Geschäftsführung eines mittelständischen Herstellers von Bauwerkzeugen als Beraterinnen beauftragt wurden, war der Krach im Unternehmen schon da. Der Krach hörte auf den Rädelsführer namens Heinz. Dieser Heinz war Ende 50, von bulliger Statur und mit sonorer Stimme. Er arbeitete schon eine gefühlte Ewigkeit im Betrieb, hatte eine große Klappe, aber auch viel Erfahrung dahinter. Weniger wortgewandte und selbstsichere Mitarbeiter ließen Heinz oft für sie sprechen oder schlossen sich seiner Meinung kritiklos an. Das jedenfalls war das Ergebnis unserer Gespräche und Beobachtungen in dem Betrieb. Die Personalabteilung steckte uns außerdem, dass Heinz sich in den vergangenen Jahren – höflich ausgedrückt – für Fortbildungen nicht gerade begeistert hatte. Gerade Schulungen im Bereich der „weichen Fähigkeiten“ schienen überhaupt nicht sein Fall zu sein. Er fand stets Mittel und Wege, sich den Maßnahmen zu entziehen. Da Heinz jedoch nicht nur im Kollegenkreis äußerst beliebt war, sondern auch im Betriebsrat saß, besaß er für die Geschäftsführung eine Art Immunität. Sie ließ ihn gewähren. Der Geschäftsführer meinte, bei einem Bier nach Feierabend verstünde er sich mit Heinz sogar richtig gut.

Das bleibe jedenfalls so lange, wie es nicht politisch würde. Auf diesem Terrain seien die Ansichten von Heinz, der die klassischen Werte der Arbeiterbewegung mit deutlich nationalen Tönen vermengte, immer schon gewöhnungsbedürftig gewesen. Mittlerweile sei sein Gerede jedoch unerträglich, empörte sich der Geschäftsführer. Heinz sei der Wortführer eines heimlichen Widerstands gegen das betriebseigene Flüchtlingsprojekt! Es sei ja das eine, Fortbildungen zu boykottieren, aber eine Revolte anzuzetteln – das sei dann doch eine ganz andere Nummer. Heinz habe bereits den Produktionsleiter und den stellvertretenden Betriebsratsvorsitzenden auf seine Seite gezogen. Nur die Vorsitzende des Betriebsrats sei hier – Gott sei Dank – ganz auf der Linie der Geschäftsleitung. Mit seinem Widerstand gefährde Heinz den guten Ruf des Unternehmens. Dabei habe die Presse doch schon mehrfach über das Engagement für Flüchtlinge berichtet. Man sei groß in der IHK-Zeitschrift gewesen. Heinz würde das jetzt alles schlechtreden und die Kollegen mit seiner miesen Laune und seiner politischen Hetze anstecken. Warum Heinz denn nicht einsehen könne, dass die Geschäftsleitung hier Großartiges leiste und sich absolut vorbildlich verhielte, ereiferte sich der Geschäftsführer. Man habe ein Zeichen für Humanität, Miteinander und Integration gesetzt, und da könne ja wohl kein vernünftiger Mensch etwas dagegen haben.

Guerilla-Taktik im Unternehmen

Wirklich nicht? Wir recherchierten die Hintergründe. Es war im Jahr 2015, die Flüchtlingskrise hatte in Deutschland ihren Höhepunkt erreicht. Wie viele mittelständische Unternehmen wollte auch der Werkzeughersteller ganz praktisch helfen. So hob die Geschäftsleitung – im Alleingang, ohne die Belegschaft einzubeziehen – ein Projekt zur Integration von Geflüchteten aus der Taufe und stellte gleich mehrere junge Männer aus Syrien, dem Irak und Eritrea ein. Ganz uneigennützig war das nicht, denn das Unternehmen litt seit Jahren unter Fachkräftemangel. Insbesondere junge Nachwuchskräfte waren schwer zu bekommen, zumal sich das Unternehmen weit abseits der nächsten Großstadt befand und es – abgesehen von einem vor 15 Jahren eröffneten Spaßbad – in der Region keine berauschenden Freizeitmöglichkeiten gab. Da kamen die Geflüchteten gerade recht. Das sagte aber natürlich keiner aus der Geschäftsleitung öffentlich. Lieber schwärmten sie gegenüber der Presse von Humanität und den sozialen Werten des Unternehmens.

Die hauseigene PR-Agentur bekam außerdem den Auftrag, kräftig die Werbetrommel zu rühren. Bei den Presseterminen strahlten die Mitglieder der Geschäftsleitung um die Wette. Die Rolle der edlen Ritter, die die Geschundenen der ganzen Welt in ihrer Burg aufnehmen, schien ihnen sichtlich zu gefallen. Immer wieder ließen sie sich mit den jungen Geflüchteten in der Werkshalle fotografieren. Die älteren Mitarbeiter kamen dabei nicht einmal als Statisten vor. Auf den Fotos waren stets nur die Chefs mit den Geflüchteten zu sehen. Auch in den Presseartikeln kamen die übrigen Mitarbeiter nicht zu Wort. Dafür wurden diese auf eigens angesetzten Betriebsversammlungen, am schwarzen Brett und per Handzettel über nichts so intensiv informiert wie über den Fortschritt des Lieblingsprojekts der Geschäftsleitung. Das Unternehmen zahlte Sprachkurse und fachliche Fortbildungen für die Geflüchteten, half bei der Wohnungssuche, übernahm einen Teil der Miete und schaltete sich immer dann ein, wenn es mit Ämtern etwas zu regeln gab.

Irgendwann kippte die Stimmung. Heinz wurde zum Anführer eines zunächst verdeckten Widerstands: Die Geflüchteten fanden morgens ihre Arbeitsutensilien nicht mehr vor, und niemand wollte etwas gesehen haben. Auch Informationen wurden plötzlich nicht mehr weitergeleitet. Als der Geschäftsführer davon erfuhr, schäumte er vor Wut. Auf die Frage, ob er mit den Widerständlern geredet, ihnen einmal zugehört hätte, meinte er vor Wut schnaubend: „So etwas muss ich mir nicht anhören! Bei Rassismus hört der Spaß auf! Ich dulde keinen Widerstand diesbezüglich!“

Wer ist wirklich im Widerstand?

Wo es solche Widerstände in Unternehmen gibt, rennen wir als Beraterinnen meist offene Türen ein, wenn wir das Thema innere Haltung ins Spiel bringen. „Natürlich stimmt die Haltung nicht!“, blaffte der Geschäftsführer uns an. Er meinte damit allerdings ausschließlich die Haltung von Heinz und all jener, die dieser dazu angestiftet hatte, das Projekt der Geschäftsleitung ebenfalls zu torpedieren. Dass mit seiner eigenen Haltung auch etwas nicht stimmen könnte, kam ihm nicht in den Sinn. Doch dazu später.

Zunächst wollten wir wissen: Wer genau ist das denn, der vermeintlich rechtsextreme Positionen neben Heinz vertritt? Oft sieht es so aus, dass die Führungskraft glaubt, mindestens die Hälfte der Mitarbeiter sei gegen ihr Vorhaben, das wir als Beraterinnen unterstützen sollen. Bei genauerer Betrachtung sind es dann zwei oder drei Wortführer, die andere auf ihre Seite ziehen. Diese anderen sind aber keineswegs gefestigt in ihrem Glauben und können in der Regel wieder umgestimmt werden. In dem geschilderten Fall war Heinz tatsächlich die treibende Kraft des Widerstands. Mit dem Produktionsleiter und dem stellvertretenden Vorsitzenden des Betriebsrats hatte er zwar mächtige Verbündete gewonnen. Aber es war keineswegs so, dass ein systemisch relevantes Drittel der Beschäftigten schon im inneren Widerstand gewesen wäre. Die Situation war, mit anderen Worten, halb so schlimm. Das ist oft der erste Schritt zur Lösung: die Maßstäbe zurechtrücken. Wer ist wirklich im Widerstand gegen ein Projekt? Wer ist einfach nur laut und übertönt alle anderen? Welche Haltung hat die Mehrheit? (HGQM Team- und Organisationsanalyse)

Ziele offen formulieren

Klarheit entsteht, wenn wir innerlich einen Schritt zurücktreten (HGQM Executive Consulting). Der Geschäftsführer des Werkzeugherstellers sollte deshalb vorübergehend in die Rolle des Beobachters gehen. Vielen Führungskräften fällt es dabei leichter, zunächst einmal andere genau zu beobachten und sich zu fragen, was wirklich hinter deren Verhalten stecken könnte. Einige sind so reflektiert, dass sie bei sich selbst anfangen können. Dieser Geschäftsführer war zunächst bereit, sich einmal mit dem zu beschäftigen, was in Heinz vorgehen könnte. Das klingt banal, war für ihn aber ein Riesenschritt! Er war ja vollkommen davon überzeugt, dass seine eigene Haltung die einzig richtige war. Seine Gedankengänge waren: „Wie kann man nur gegen das Flüchtlingsprojekt sein? Es ist doch ein Akt der Menschlichkeit und macht auch noch wirtschaftlich Sinn, nützt am Ende also allen Mitarbeitern!“

Da Haltung weitgehend unbewusst ist, merken wir oft gar nicht, wie sehr wir uns bereits auf etwas festgelegt haben und wie statisch unsere Überzeugungen sind. Hier gilt es anzusetzen. Wenn Erfolg in Projekten gelingen, ja mehr als eine Schimäre sein soll und alle Menschen in Projekten tatsächlich mitgenommen werde sollen, dann ist eine innere Verfasstheit bezüglich des zu erreichenden Ziels nötig, die es erlaubt, flexibel auf Haltungen und Erwartungen anderer reagieren zu können. Es geht dabei überhaupt nicht darum, mit den Haltungen anderer einverstanden zu sein. Sondern es geht um Offenheit, wirkliches Verstehen und schließlich die grundsätzliche Bereitschaft, sich in seiner eigenen Haltung mit den Haltungen anderer zu treffen, um ein Ziel zu erreichen. Hier war das Ziel: geflüchteten Menschen zu helfen, ein neues Zuhause zu finden, dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken und öffentliche Fördergelder zu akquirieren. Die letzten Teilziele wurden jedoch nicht formuliert – dies war eine Ursache für die Entgleisungen. Warum wurden die anderen Teilziele nicht öffentlich gemacht? Weil es sich eben PR-mäßig nicht so gut „verkaufen“ lässt, dass hinter der humanitären Tat auch ein Eigennutz steckt – der an sich jedoch vollkommen in Ordnung ist. Gerade das zweite Teilziel lässt auch die Geflüchteten sich als wertvolle Arbeitskräfte fühlen und nicht als Almosenempfänger.

Es geht meist um unbefriedigte eigene Bedürfnisse

Dem Geschäftsführer des Werkzeugherstellers gelang es nach intensiven Gesprächen, den Widerstand von Heinz nicht länger als persönlichen Angriff auf sein Projekt zu sehen. Dabei half uns insbesondere ein Testverfahren, das wir zum Messen von unbewussten Widerständen einsetzen (HGQM Motiv-Diagnostik). Der Geschäftsführer erkannte, dass es sich bei den Äußerungen von Heinz und auch anderen um eine Ich-Botschaft handelte, die Heinz jedoch verbal nicht ausdrücken konnte. Letztlich ging es Heinz weder um Politik noch um die geschäftliche Strategie seines Arbeitgebers. Es ging um seine eigenen unbefriedigten Bedürfnisse nach Anerkennung und Wertschätzung. Als Heinz sich in derben Worten beklagte, den Jüngeren würde „immer alles in den Hintern geblasen“, ahnte sein Chef, weshalb die Haltung dieses Mitarbeiters schon lange nicht mehr stimmte: Bei Heinz hatte alles mit einem diffusen Gefühl begonnen, dass die älteren Mitarbeiter mit ihrer Erfahrung nicht mehr so viel wert seien wie die Jüngeren. Der früher übliche raue Ton war plötzlich tabu, deshalb sollten die Mitarbeiter zur Schulung für bessere Kommunikation. Heinz fühlte sich an den Pranger gestellt und lehnte das ab. Angesichts des Nachwuchsmangels wurden dann Bewerber immer stärker hofiert. Früher mussten die Azubis lernen, sich in der Werkshalle nach den informellen Regeln zu richten, die Heinz und andere ältere Arbeiter aufgestellt hatten. Heute bezeichnete die Geschäftsleitung die Jugendlichen als „Talente“, rollte ihnen den roten Teppich aus und achtete darauf, dass ja keiner der Älteren sie vergraulte. Das Flüchtlingsprojekt brachte das Fass dann zum Überlaufen. Jetzt kamen die jungen „Stars“ im Unternehmen auch noch aus fernen Ländern und sprachen kaum ein Wort Deutsch. Aus Heinz‘ Sicht bekamen sie ein Maß an Unterstützung, auch für ihr privates Wohlergehen, von dem die älteren Mitarbeitende (vermeintlich) nur träumen konnten.

Der Geschäftsführer hielt das alles nach wie vor für angemessen und richtig, sah aber schließlich ein, dass er die Mitarbeiter nicht ausreichend mitgenommen hatte. Die Geschäftsleitung hatte das Flüchtlingsprojekt über die Köpfe der Belegschaft hinweg ausgerollt und war mehr an den Reaktionen der Medien interessiert gewesen als an der Partizipation und Sichtweise der Mitarbeiter. Das war aber nicht einmal das Entscheidende.

Es gibt keine richtige, sondern nur eine zieldienliche Haltung

Viel wichtiger war es für den Geschäftsführer zu erkennen, dass er Heinz in seiner persönlichen Identität in Frage gestellt hatte. Er hatte nämlich erwartet, dass alle Mitarbeiter sich für das Flüchtlingsprojekt begeisterten. Widerstand brandmarkte er als „Ignoranz“ und „Rassismus“, also als eine für ihn nicht akzeptable menschliche Grundhaltung. Er sah jetzt ein, dass er damit eine Grenze überschritten hatte. Welche persönliche Haltung die Mitarbeiter einnehmen, musste ihm egal sein. Für ihn durfte nur eine Rolle spielen, dass alle die Unternehmensziele mittrugen und bei dem Integrationsprojekt konstruktiv mitarbeiteten. Nicht mehr, nicht weniger. Dafür brauchte man eine gemeinsame Basis. Privat durfte Heinz über die unternehmerische Flüchtlingspolitik denken, was er wollte. Es war nicht Aufgabe der Geschäftsleitung, ihn zu Humanismus und Multikulti zu bekehren.

Was heißt dies in der Konsequenz? Führungskräfte benötigen die Selbst-Kompetenz, ihre eigene Haltung und die Haltungen der Mitarbeiter reflektieren zu können (HGQM Facilitator Ausbildung): Sie müssen also lernen, persönliche Ziele und die damit verbundenen persönlichen Haltungen von klar definierten Zielen in Veränderungsprozessen des Unternehmens zu unterscheiden. Grundsätzlich gibt es keine „richtigen“, sondern nur zieldienliche Haltungen.

Unternehmen tun also im eigenen Interesse sehr gut daran, sich des Themas Haltungsqualität anzunehmen, weil:

  • es das Profil und die Ziele des Unternehmens schärft
  • es die Selbstkompetenz von Führungskräften und Mitarbeitern fördert
  • die vielzitierte Fehlerfreundlichkeit und Andersartigkeit beflügelt, neue Ideen entstehen und Produkte oder Dienstleistungen durch die Integration unterschiedlicher Einstellungen wertvoller werden
  • das Arbeiten in einem Unternehmen auch Selbstverwirklichung bedeuten kann.

Folgende HGQM-Produkte haben wir in diesem Case angewendet:

  • HGQM Executive Consulting
  • HGQM Motivdiagnostik
  • HGQM Team- und Organisationsanalyse
  • HGQM Facilitator Ausbildung

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