Digitalisierung der Arbeitswelt – Chancen und Risiken erkennen und bewältigen
Digitalisierung bedeutet nicht nur Technologie, sondern auch eine Haltungsänderung der Mitarbeiter – denn sie müssen den Wandel mittragen

Digitalisierung der Arbeitswelt – Chancen und Risiken erkennen und bewältigen

Angeblich war die industrielle Revolution ein Kinderspiel im Vergleich zur weiteren Digitalisierung der Arbeitswelt. Experten sind sich einig: Eine Kehrtwende ist sowieso nicht mehr möglich – statt dessen werden jeden Tag neue digitale Produkte auf den Markt gebracht. 490.000 Jobs sollen verloren gehen, 430.000 neu geschaffen werden. Allerdings klafft eine Qualifizierungslücke zwischen den neuen und alten Jobs. Dennoch bleibt der Mensch die zentrale Ressource – auch in einer digitalisierten Arbeitswelt.

Beim Thema Digitalisierung glauben noch viele, es ginge nur um den Einsatz einer neuen Form von Computertechnik. Dabei geht es mindestens ebenso sehr um den Umgang mit einer immer komplexeren, dynamischeren und unsichereren Welt. Deshalb ist ein wichtiger Erfolgsfaktor für die Digitalisierung die Haltungsänderung der Mitarbeiter und die Förderung der Selbst-Kompetenz. Nur zu einem geringeren Teil ist es der technologische Wandel selbst, der Probleme bereitet.

In Organisationen herrscht oft keine Klarheit über Ziele des digitalen Changes. Wie soll da die Haltung der Mitarbeiter und Führungskräfte stimmen? Viele Führungskräfte rufen zwar Veränderungen von oben aus, versäumen es aber, das „Warum“ an die Mitarbeiter zu kommunizieren. Lesen Sie dazu ein Fallbeispiel aus unserer Beratungspraxis. Hier hatten wir den Auftrag, die Geschäftsführung strategisch zu beraten sowie Haltung und Selbst-Kompetenz auf der Führungsebene zu messen und zu entwickeln. Branche, Namen und Orte sind wie immer vollkommen verändert.

Notwendiger Change durch strukturelle Veränderungen

Eine IT-Firma, die eine Software für die Reisebranche herstellt, war rasant gewachsen. Aus einer verschworenen Gemeinschaft von Nerds war innerhalb nur eines Jahrzehnts ein Unternehmen mit über hundert Mitarbeitern geworden – dem es gut ging und das hohe Gehälter zahlte. Drei Jahre zuvor war sogar eine Feelgood-Managerin eingestellt worden. Diese sorgte dafür, dass die Mitarbeiter auch in ihrer Freizeit viel miteinander unternahmen. Die ohnehin kaum wahrnehmbaren Hierarchien unter den noch jungen Mitarbeitern wurden durch die häufigen privaten Aktivitäten weiter verwischt. Es herrschte eine Kultur, als ob beste Freunde miteinander arbeiteten und dabei jede Menge Spaß hätten. Allein der Gründer und Geschäftsführer – nennen wir ihn Reiner – fiel etwas aus dem Rahmen.

Reiner war deutlich älter als seine Mitarbeiter und ein IT-Urgestein. Er hatte früher bei großen Unternehmen gearbeitet und war auch schon mit zwei Gründungen gescheitert, bevor seine jetzige Firma das große Ding geworden war. Reiner saß als Einziger nicht in einem Großraumbüro, sondern in einem klassischen Chefbüro, in dem er die Tür hinter sich schließen konnte, was er auch häufig tat. Reiner legte Wert auf gute Umgangsformen, trug teure Anzüge – natürlich, wie in der IT-Branche üblich, ohne Krawatte – und kam nicht mit dem Mountainbike zur Arbeit, wie viele andere, sondern mit seinem Jaguar.

Panik angesichts der Veränderung durch Digitalisierung

Reiner, der Gründer, der immer etwas auf Distanz blieb, war der Einzige, der erkannt hatte, dass sich in dem Unternehmen sehr schnell vieles ändern musste. Die Erfolgsstory ließ sich nicht einfach weitere zehn Jahre fortschreiben. Der Markt änderte sich rasant, neue Wettbewerber traten auf den Plan und auch technologisch musste man jetzt sehr aufpassen, um den Anschluss nicht zu verlieren. Reiner rief mehrmals seine Führungsriege zusammen, um mit ihnen eine neue Strategie zu entwickeln. Er erwartete, dass seine Führungskräfte alle Mitarbeiter ins Boot holten und auf die neuen Zeiten einschwörten. Doch Monate später war der Effekt gleich null. Die Führungsriege hörte sich an, was Reiner zu sagen hatte. Dann gingen alle wieder an ihre Rechner – und nach der Arbeit mit den Kolleginnen und Kollegen zum Sport, ins Kino oder Burger essen.

Reiner merkte jetzt, dass seine Führungskräfte nie wirklich in ihre Rolle hineingewachsen waren. Ihre Mail-Signaturen und ihre Gehälter gaukelten eine Verantwortung vor, die sie in seinen Augen nie übernommen hatten. Reiner war der Chef, der sich um das strategische Management kümmerte. Die anderen Führungskräfte waren letztlich nur privilegierte Mitarbeiter, die am liebsten vor dem Computer saßen und tüftelten. Vor dem Hintergrund der sich zuspitzenden Marktlage forderte Reiner von ihnen endlich echte Führungsverantwortung.

Eines Tages geriet Reiner mit Florian, dem Chief Development Officer, heftig aneinander. „Als Führungskraft steht man alleine im Wind“, warf Reiner ihm an den Kopf. „Ihr seid die Leadsänger in eurer Band und nicht die Background Vocals. Begreift das endlich und verhaltet euch danach!“ Nach diesem Streit schien das Tischtuch zwischen dem Gründer und seiner Führungsriege endgültig zerschnitten. In Meetings war keine kreative Lösungsfindung mehr möglich. Die Stimmung war zu schlecht. Dabei plagte Reiner das Gefühl, dass ihnen die Zeit weglief. Panik beschlich ihn. Mitarbeiter entlassen war das Letzte, was er wollte. Aber dann müssten sie jetzt den Turnaround schaffen und sich neu aufstellen!

Vom Müssen zum Wollen

„Am liebsten würde ich allen eine Change-Pille zu schlucken geben“, bemerkte Reiner sarkastisch, als wir gemeinsam begannen, die Situation zu analysieren (HGQM Executive Consulting). Wir fragten, ob er denn wisse, wie sich seine Führungsleute gerade fühlten und was deren Haltung sei. „Deren Haltung ist, dass sie keine Lust haben, Verantwortung zu übernehmen und lieber weiter mich alles richten lassen“, antwortete Reiner vorwurfsvoll. „Die sind einfach verwöhnt, die durften sich mit tollen Titeln schmücken, kassieren satte Gehälter und mussten noch nie liefern.“

Woher wusste Reiner, was die Haltung seiner Leute war? Tatsächlich wusste er es nicht, sondern stellte Vermutungen an. Mit seinen Mitarbeitern hatte er keine Silbe darüber gesprochen, wie sie sich in der aktuellen Situation fühlten. Umso überraschter war er, als er hörte, was wir herausgefunden hatten (HGQM Motiv-Diagnostik). Seine Führungsriege war überzeugt, dass nun „alle Einzelkämpfer werden sollten“. Der Gründer protestierte umgehend: „Das habe ich nie behauptet!“ Nun, so hatte es Florian aber verstanden und den anderen erzählt. Und seitdem kamen alle jeden Tag mit negativen Gefühlen zur Arbeit. Sie meinten, Einzelkämpfer werden zu sollen und alles aufgeben zu müssen, was bisher dazu beigetragen hatte, dass sie sich im Kreis der anderen Mitarbeiter wohlfühlten. Ihr Traum vom Arbeiten wie mit besten Freunden, mit denen man auch in der Freizeit gerne zusammen war, drohte zu platzen. Die schöne Zeit sollte also vorbei sein. Am Ende würden sie genauso isoliert von der Gruppe sein wie Reiner!

Es braucht ein intrinsisch motiviertes „Warum“

Als der Gründer dieses Feedback verdaut hatte, wurde ihm klar, weshalb die Haltung seiner Führungsriege mit den von ihm definierten Zielen nicht zusammenpasste: Er hatte über die neue Zielsetzung keine ausreichende Klarheit geschaffen. Vor allem aber hatte er seinen Leuten kein intrinsisch motivierendes „Warum“ angeboten, das sie ihre Haltung hätte ändern lassen. Angekommen war bei den Führungskräften: „Werdet endlich erwachsen! Schluss mit lustig! Verhaltet euch wie richtige Manager!“

Als Grund hatte Reiner die sich zuspitzende Marktlage genannt. Die Zielvorgabe war also nicht proaktiv als intrinsisches Motiv formuliert. Mit anderen Worten: Der Gründer konnte nicht aufzeigen, was die Führungskräfte selbst davon hatten, sich zu verändern. Er beließ es bei einer Drohung: „Wir müssen uns ändern!“ Dies ist übrigens im Zeichen der Digitalisierung ein gängiges Muster. In vielen Unternehmen heißt es: „Die Digitalisierung zwingt uns zu xyz. Wir müssen das!“

Dieses Beschwören eines diffusen Drucks von außen genügt aber leider nicht, um Mitarbeiter dabei zu unterstützen, eine zieldienliche Haltung entwickeln (HGQM Training). Zumal der Veränderungsdruck für das Unterbewusstsein meistens noch gar nicht spürbar ist. Im Gegenteil: Es fühlt sich alles an wie immer! Weshalb also etwas ändern? Die Krise findet erst einmal nur in den Köpfen der Topmanager statt. Sie ist ein abstraktes Szenario, das unter bestimmten Bedingungen eintreten könnte.

Wenn die jeweiligen Vorgesetzten hier Bewusstheit entwickelt haben, dann können sie die schlechten Gefühle bei sich selbst und ihren Mitarbeitern wahrnehmen, messen, verbalisieren und schließlich verhandeln.

Folgende HGQM-Produkte haben wir in diesem Case angewendet:

  • HGQM Motivdiagnostik
  • HGQM Executive Consulting
  • HGQM Training

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